Вокруг ИТ-сферы много мифов: начиная с того, что туда сложно попасть, и заканчивая баснословными заработками. «На самом деле, начать работу в IТ-компании можно даже без опыта, и вовсе не обязательно быть разработчиком — важнее интерес к сфере и адекватность», — говорит основатель компании Callibri и серийный предприниматель Иван Шкиря. Он рассказал Чойсу, почему некоторые айтишники предпочитают работать в локальных компаниях, а не IТ-гигантах, как сотруднику влиять на свою зарплату и чем плоха удалённая работа на Бали.

Почему в IТ нужны не только разработчики

Callibri — это IТ-компания и фактически, и юридически: мы создаём и продаем софт другим компаниям по подписке, находимся в реестре российского программного обеспечения. У нас больше восьми тысяч клиентов и 80 сотрудников. Часть команды — это разработка, 20 человек. Плюс управление продуктом: мы придумываем, что хотим сделать, тестируем, общаемся с рынком, а потом разрабатываем и продаём.

Десять человек в отделе маркетинга: их задача — чтобы о нас знали. Если раньше мы привлекали конечных клиентов, то сейчас ищем партнёров, которые будут продавать наши продукты. Вторая задача — прокачивать HR-бренд. Ещё есть поддержка и департамент продаж.

Да, есть стереотип, что IТ — это только программисты, но очень сложно найти компанию, где разработчиков будет большинство. В фирме из 5−10 человек такое возможно. Но даже если у тебя 20 разработчиков, то в компании следом за ними появляются руководитель разработки, бухгалтер, HR, юристы, менеджеры по продажам и другие административные сотрудники. Другого персонала становится как минимум половина, а чем больше компания, тем больше людей работают не в разработке. В любой IТ-компании 8 из 10 открытых вакансий вообще будут не техническими.

Ключевое, что у нас есть — это интеллект сотрудников

У меня нет ощущения, что все хотят работать в больших IТ-компаниях. Часто люди туда идут ради хорошего соцпакета. Да, Callibri тоже стали частью «Билайна», но при этом сохранили локальную самостоятельность— управление и отдельный уютный офис в центре Екатеринбурга. Всё время существования компании я всегда платил белую зарплату, ну и у нас ДМС, мероприятия, классный кофе и фрукты.

Мне нужно, чтобы человек, выбирая между мной или IТ-гигантом, думал, что ему ближе по вайбу, а не про кофе и печенье. На работе мы проводим большую часть жизни, и естественно, что человек хочет найти классное место. А ещё странно думать, что человек, работающий на неудобном стуле, будет создавать для тебя что-то классное и инновационное.

Большие компании часто размещают команды в разных местах: разработка находится в центре Москвы в офисе с PlayStation, а коллцентр — в коровнике в Твери. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник Callibri работал в классном офисе, которым хочется похвастаться. И мы такой для себя построили.

Принцип работы нашей IТ-компании в том, что наш главный ресурс — это интеллект сотрудников и их желание работать. Мы не нефтяная скважина и не ангар для сдачи в аренду. Чем лучше условия мы создадим, чтобы этот интеллект развивался, тем больше заработаем.

Как конкурировать за людей с IТ-гигантами

Любой сотрудник IТ-корпорации считает, что все успехи компании — его личная заслуга, а все провалы — ошибка руководства и политики. На самом деле, инерция настолько сильна, что даже если ты руководитель компании, то слабо можешь на неё повлиять. Мы уже не малыши, зарабатываем сотни миллионов рублей, но из-за того, что нас мало, вклад каждого сотрудника значим, и рост происходит быстро. Здесь ты видишь результат своей работы и влиять на продукт можешь гораздо глубже. Твоя польза ощутима, ты понимаешь, чем занимается соседний отдел и можешь значительно увеличить какую-то метрику. Твой KPI можно объяснить маме или бабушке.

В большой компании ты вообще не поймёшь, как все устроено в IТ, там куча разных департаментов и отделов, иногда вообще не связанных друг с другом. Даже руководители не всегда понимают, как всё работает. В Callibri можно получить уникальный опыт — комплексно разобраться, как работает IТ-компания. И в нашем случае она реально работает, это не стартап, который завтра закроется.

При этом у нас больше требований к сотрудникам, и мы видим тех, кто хочет просто отсидеться. В корпорациях много людей, которые классно проходят собеседования, а потом ничего не делают, потому что это корпорация. Мы себе такого позволить не можем, поэтому нам надо понять, почему человек хочет к нам и действительно ли хочет работать.

У нас есть люди, которые уходили в большие компании с классной культурой и через несколько лет возвращались. Если кто-то уходит, а потом возвращается, для нас это как перекрёстное опыление.

Я знаю некоторых предпринимателей, которые никогда не нанимают ушедших от них сотрудников, для них это красный флаг. У нас есть человек, который уходил и приходил несколько раз. Достал, конечно, но он ушёл по-хорошему и его было жаль терять, плюс онбординг проще: ценности знает, принесёт что-то новое, лояльность выше. Ты можешь запретить сотруднику смотреть налево, но он же не твоя собственность. Он нас выбрал, а не мы его к себе затащили.

Наша скорость развития ограничена нашим самым медленным сотрудником. Даже если человек был расслабленным на предыдущем месте работы, попадая к нам, он начинает бежать быстрее, потому что все бегут. Наша идея — рост, мы всё время об этом говорим. Кому-то это нравится, кому-то нет.

«В IТ сложно попасть» — просто миф

У нас куча вакансий, для которых не нужно никакого специфического опыта. Первое, на что мы смотрим у кандидата — адекватность и интерес к сфере и нам: мы всегда спрашиваем у кандидата, что он о нас знает, что слышал или читал. И если он не ушёл дальше сайта, это уже сигнал, что большой заинтересованности нет.

Есть много должностей, где ты не пишешь код, но погружаешься в сферу, глубже её понимаешь и потом можешь перейти в более технические отделы. У нас есть кейсы, когда сотрудники из службы поддержки уходили в управление продуктом или аналитику. Есть результаты, скиллы, прогресс, человек хочет расти и заниматься не продажами, а работать в техотделе, изучать аудиторию, управлять продуктом. Придя на базовую должность, не связанную с разработкой, можно потом перейти в технический департамент. Такие истории у нас есть.

В IТ много околотехнических специальностей: управление продуктом, тестирование, верстка веб-сайтов. Если ты классный болтун и умеешь договариваться с людьми, то можешь построить отличную менеджерскую карьеру, если классный математик — стать разработчиком. Если ни то, ни другое, то IТ — не панацея.

Портрет нашего сотрудника — подвижный, сообразительный, дружелюбный человек, который хочет быть частью команды (не одиночка). Он ответственный, с чувством юмора, стремится быть эффективным, упорный, любит людей и хочет зарабатывать. Также наши ребята порядочны и способны доводить задачи до результата.

Средний возраст наших сотрудников сейчас — 28 лет. Но есть, например, разработчик, которому 51 год — бывший инженер. Эйджизма у нас нет.

У нас есть уборщица, и она тоже работает в IТ-компании. Мы сразу купили ей нормальную удобную форму, сделали кабинет, где можно отдохнуть, вот кофе, тапочки… Мы видим её каждый день и хотим, чтобы ей тоже было хорошо.

Что не так с мифом «В IТ все зарабатывают миллионы»

На мой взгляд, каждый человек получает столько денег, сколько стоят конкретно его услуги в данный момент. В среднем в IТ-компаниях зарплаты выше, чем в обычных, потому что мы платим не за человекочасы тупого механизированного труда. Всё, что может быть автоматизировано, будет автоматизировано. На мой взгляд, чем выше средняя зарплата в компании, тем более интеллектуальный продукт она создаёт и тем больше зарабатывает. Конторы, которые перепродают услуги каменщиков, обречены: они всегда работают с маржинальностью 10−20%, и это тяжёлый бизнес.

В дополнительных отделах, менеджеры, эйчары, финансисты — у них тот же вайб, те же подходы, что у разработчиков. Никаких глупых механических действий: я плачу за решение нетривиальных задач. В месяц мы выставляем десятки тысяч счетов и закрываем десятки тысяч актов, и у нас никто не занимается документооборотом, и никогда такого не было — всё работает автоматически. Но я вижу, что в некоторых компаниях на документообороте сидит 40 человек.

«У каждого должен быть ключевой ценный продукт». Как мотивировать сотрудников

Можно проработать всю жизнь на одной должности, если она нравится. Это нормально, всё зависит от амбиций человека. В идеальном мире у каждого сотрудника должен быть ключевой ценный продукт, который он создаёт. Маркетолог создает поток входящих клиентов, менеджер делает продажи, разработчик решает какие-то проблемы. И этот ценный продукт должен быть переложен в KPI, который влияет на его зарплату.

У сотрудника не должно быть вопроса, как ему больше зарабатывать — у него должна быть цифра, на которую он влияет и которая определяет его заработок. И рост не означает, что он должен работать больше — он должен стать умнее, найти другой подход. У нас ребята из поддержки раскатали нейросеть для автоматизации ответов, сами это реализовали, и у всех вырос KPI. Потому что они хакнули систему. Мы за креатив.

Базово у человека на должности должна быть возможность увеличить доходы до какого-то потолка. Дальше, если его всё устраивает, он растёт со скоростью компании, и это прекрасно. У своих сотрудников я всегда анализирую три вещи: результаты — они должны быть, динамика — она должна улучшаться, лояльность компании, а не руководителю. Интересы бизнеса и интересы твоего босса — это не одно и то же.

Если у человека нет результата, мы будем разговаривать: «Что случилось?». Может, у него какие-то проблемы дома. Будем пробовать какую-то гипотезу: «Давай тебя поставим на другую должность, чтобы у тебя появилась мотивация». И смотреть, есть ли результат.

Бывает обратная ситуация: человек растёт гораздо быстрее компании. Если сотрудник постоянно придумывает какие-то челленджи, может создать больше, чем я, то сначала, конечно, я стараюсь использовать его потенциал в компании. Но если этого недостаточно, то скажу: «Так, иди делай какой-нибудь бизнес. Давай я тебе помогу, буду инвестором-наставником».

Еще один миф: «В IТ можно работать, расслабленно попивая смузи на Бали»

Надо понимать, что канонический классный разработчик с большими перспективами — это человек с математическим складом ума и дипломом матмеха или радиофака. Им нельзя стать после полугодовых онлайн-курсов, при всём моём уважении. Но компании растут, им нужны люди, а людей с IQ выше 130 больше не становится.

В любой IТ-компании нет расслабленного режима, она нацелена на рост и автоматизацию, потому что она интеллектуальная. Это означает, что эффективность каждого человека гораздо выше, чем в обычной фирме, но сильнее сказывается и его неэффективность. Поэтому культура IТ такова, что лениться нельзя.

Удалёнка, безусловно, есть. Но мы офисная компания, нам нравится работать вместе, и мы подбираем людей, которые хотят этот вайб. Для удалённой работы должна быть высокая самодисциплина и условия, чтобы рядом не бегали орущие дети, а солнце не светило прямо в лицо. Офис — это же не просто красивое место, здесь правильное освещение, вентиляция, логистика. Сейчас мы учимся нанимать удалёнщиков, потому что так элементарно проще расти. Но у нас их мало, и мы скорее склонны к гибридному формату. С Бали поработать можно, но халтурить нельзя. Каждый отдел сам устанавливает, как он работает, но при этом можно один день в неделю работать из дома.

Как компании и сотруднику не стать токсичными

Бывают умные сотрудники, но нелояльные: эдакие вонючки, которые ходят и бухтят. Скорее всего, у них что-то произошло в жизни, и в таких случаях надо подключать эйчаров. Не хочу притворяться, что у нас тут церковь и мы всех спасаем — я бы не хотел брать на работу людей с глобальными жизненными проблемами, потому что они не будут эффективны. Есть классная фраза: «С грустным лицом денег не заработаешь».

Когда сотрудник становится токсиком, скорее всего, компания его где-то обидела. Например, он думал, что его повысят, а этого не произошло. Обычно какие-то кадровые штуки. Надо найти, проговорить и решить эту ситуацию. Но если ты считал, что тебя повысят, а у тебя не было результатов, которые были у другого сотрудника, то без обид — так лучше для компании.

Моя роль в том, чтобы придумать схему win-win для всех. Ценности должны быть нормальными. По-моему, это единственная нормальная долгоиграющая история. Мне очень нравится слово «партнёрство», когда выигрывает каждый и на длинной дистанции. Мы должны понимать, что у нас общая цель и общее понимание добра и зла. Один раз живём, зачем себе карму портить?