Команда медиа Чойс вместе с международной сетью смарт-офисов и коворкингов SOK пошли на личный эксперимент и провели первое открытое интервью. Героями стали супруги Сергей Третьяков и Юлия Коган. Их история — пример того, как семейные отношения и предпринимательство могут переплетаться так, что уже сложно понять, где заканчивается одно и начинается другое. Вместе супруги запускали легендарную «Кондиторию» — школу кондитеров и бутик-кафе, где Юлия реализовала свою мечту о качественных десертах.
Со временем Сергей отошел от сладкого бизнеса, чтобы начать собственное дело — компанию «Лаборатория вкуса», которая развивает крупнейшее производство азиатских готовых перекусов. Его команда производит японские онигири, ставшие известными далеко за пределами Екатеринбурга, а Юлия продолжает вести «Кондиторию», радуя клиентов авторскими десертами.
На площадке SOК — в месте, где большая концентрация классных предпринимателей — Сергей и Юлия поделились, что значит быть партнерами не только в семье, но и в работе, какие уроки они извлекли за годы ведения собственных проектов и как сохранить баланс между личным и профессиональным.
Со временем Сергей отошел от сладкого бизнеса, чтобы начать собственное дело — компанию «Лаборатория вкуса», которая развивает крупнейшее производство азиатских готовых перекусов. Его команда производит японские онигири, ставшие известными далеко за пределами Екатеринбурга, а Юлия продолжает вести «Кондиторию», радуя клиентов авторскими десертами.
На площадке SOК — в месте, где большая концентрация классных предпринимателей — Сергей и Юлия поделились, что значит быть партнерами не только в семье, но и в работе, какие уроки они извлекли за годы ведения собственных проектов и как сохранить баланс между личным и профессиональным.
Смысл малого бизнеса — это вера в свою идею
Расскажите, с чего все началось. Как возникла идея совместного бизнеса?
Сергей: Мы откровенно заскучали в корпорациях. То ли переросли наем, то ли не хотели больше конкурировать за место под солнцем. В общем, в какой-то момент мы оба устали от корпоративной жизни. Юлю начали раздражать рабочие выезды на корпоративы, обязательные активности в выходные дни, а я понял, что для продвижения по карьерной лестнице нужно поменять регион пребывания, а если откажешься, то попадешь в список нелояльных — это стало триггером. К этому моменту Юля уже искала себя в кондитерской теме — пекла торты дома и продавала их через соцсети. Помню, когда мы были в отпуске в Германии, она сказала, что хочет открыть свою кондитерскую. Мы сидели в кафе, а из окна были видны другие два кафе напротив, одно называлось Konditorei. Так название пришло почти случайно, но быстро.
Юлия: На тот момент в Екатеринбурге никто не мог предложить десерты, которые меня удовлетворяли бы. Я очень люблю сладкое, каждый день ем десерт на полдник — и не могла найти ничего, что радовало бы по-настоящему. Я просто хотела сделать для себя вкусную, прикольную сладость. Предпринимательство для меня оказалось наследственным: результат генетического теста показал, что у меня высокая предрасположенность к своему делу. Наверное, это где-то сидело, и очень хотелось проявиться, хоть и было страшновато.
Юлия: На тот момент в Екатеринбурге никто не мог предложить десерты, которые меня удовлетворяли бы. Я очень люблю сладкое, каждый день ем десерт на полдник — и не могла найти ничего, что радовало бы по-настоящему. Я просто хотела сделать для себя вкусную, прикольную сладость. Предпринимательство для меня оказалось наследственным: результат генетического теста показал, что у меня высокая предрасположенность к своему делу. Наверное, это где-то сидело, и очень хотелось проявиться, хоть и было страшновато.
Как выглядела «Кондитория» в самом начале?
Юлия: Каждый день после работы и семейных дел я месила тесто, обрабатывала заявки. Сергей смотрел на меня с сожалением и в итоге подключился. Если бы он не присоединился, я в какой-то момент устала бы и все бросила. Но у Сергея сразу появились амбиции, он говорил: «Так мы никогда не сделаем выручку больше 150 тысяч рублей, а в карман положим 50 тысяч на двоих. Это не вариант. Нужно смотреть, как строить настоящий бизнес».
Сергей: Наши роли постоянно менялись. Я отвечал за кухню, Юля взяла на себя маркетинг, тогда как раз развивались соцсети. Но мы оба хотели быть боссами и внутри конкурировали, хотя и не признавали этого вслух. Сложнее всего пришлось нашей команде: у ребят было сразу два собственника-руководителя. Представьте: утром один из нас говорит переставить стулья, через два часа приходит второй и говорит вернуть все обратно. Так продолжалось года два, бизнес очевидно стагнировал. Тогда я подумал: неважно, кто будет у руля, наш проект будет развиваться в любом случае. Но решения принимать должен один человек, и поскольку «Кондитория» была Юлиной мечтой, я оставил это ей.
Сергей: Наши роли постоянно менялись. Я отвечал за кухню, Юля взяла на себя маркетинг, тогда как раз развивались соцсети. Но мы оба хотели быть боссами и внутри конкурировали, хотя и не признавали этого вслух. Сложнее всего пришлось нашей команде: у ребят было сразу два собственника-руководителя. Представьте: утром один из нас говорит переставить стулья, через два часа приходит второй и говорит вернуть все обратно. Так продолжалось года два, бизнес очевидно стагнировал. Тогда я подумал: неважно, кто будет у руля, наш проект будет развиваться в любом случае. Но решения принимать должен один человек, и поскольку «Кондитория» была Юлиной мечтой, я оставил это ей.
Что тогда казалось самым важным: продукт, место, стиль, отношения с людьми?
Юлия: Ключевым всегда был продукт. Если ты делаешь вкусно, все остальное можно развить. Помню, как клиенты просили что-то вкусное и красивое. Я всегда говорила: за вкусное — отвечаю, красивое — «будем посмотреть». На хорошем продукте можно построить любые «бантики».
Сергей: Весь смысл малого бизнеса — это вера. Ты просто веришь в свою идею. До сих пор помню, как мы пахали на кухне до трех-четырех утра.
Юлия: Я много раз пыталась сформулировать, что делает продукт культовым. Потом умные люди подсказали простую вещь: не надо придумывать, надо спросить у клиентов. Покупатели говорили, что торт — это в первую очередь крутой подарок, когда нужно порадовать врача, бизнес-партнера, кого угодно. Алкоголь пьют не все, дорогие вещи не всегда уместны, а торт — это универсально. А необычный и красивый торт — еще лучше! Он помогает реализовать цель — показать внимание и порадовать. И люди выбирают нас именно для этого. А уж когда появились позиции без сахара, глютена и лактозы, их и тренеру стало возможно дарить.
Сергей: Весь смысл малого бизнеса — это вера. Ты просто веришь в свою идею. До сих пор помню, как мы пахали на кухне до трех-четырех утра.
Юлия: Я много раз пыталась сформулировать, что делает продукт культовым. Потом умные люди подсказали простую вещь: не надо придумывать, надо спросить у клиентов. Покупатели говорили, что торт — это в первую очередь крутой подарок, когда нужно порадовать врача, бизнес-партнера, кого угодно. Алкоголь пьют не все, дорогие вещи не всегда уместны, а торт — это универсально. А необычный и красивый торт — еще лучше! Он помогает реализовать цель — показать внимание и порадовать. И люди выбирают нас именно для этого. А уж когда появились позиции без сахара, глютена и лактозы, их и тренеру стало возможно дарить.
«Мы производим 60 тысяч онигири в сутки»
Сергей, расскажите о своем проекте. Чем вы занимаетесь сейчас?
Сергей: Когда я принял решение о том, что кондитерскую нужно оставить Юле, мне пришлось искать для себя новый проект. И я, к слову, уже тогда понимал, что повторного кейса совместного семейного бизнеса не хочу. Слишком разные у нас с Юлей взгляды на бизнес. У меня всегда были амбиции создать что-то большое, систему, которая может перевернуть рынок. Я люблю работать с большими командами, где есть партнеры, люди, с которыми можно обсуждать идеи и искать способы их реализации. У Юли наоборот: она играет в одного, ей очень комфортно быть в небольшом, но успешном, красивом и прибыльном бизнесе, который у нее и получился в итоге. Короче, в определенных моментах мы просто раздражали друг друга, в воздухе порой витало сильное эмоциональное напряжение, которое влияло на наши семейные отношения.
Я долго искал себя. Пробовался в роли наемного генерального директора в компании-дистрибьюторе с оборотом 6 миллиардов рублей в год, открыл и закрыл свою онлайн-школу, проработал более полугода в стартапе «Жизньмарт» в роли исполнительного директора. За это время я понял: операционка — не моя сильная сторона. Я плохой операционный менеджер. Меня это вводит в сон. Поэтому я решил продолжить свои эксперименты в собственном бизнесе.
«Жизньмарт» тогда искала партнеров, которые производили бы еду для их сети. В 2021 году ребята предложили мне делать для них японскую еду. В то время у нас уже было небольшое производство, где мы делали пирожные и торты для «Кондитории» и продавали наши десерты другим компаниям. Площади позволяли, и мы запустили производство японской еды (в том числе онигири) на базе уже существующей фабрики — так и появилась «Лаборатория вкуса».
Со временем мы выстроили нормальную партнерскую схему, наняли бренд-шефов, разобрались в технологиях, оборудовании, отвечали за контрактное производство. За несколько лет бизнес масштабировался — мы начали выпускать до 7 миллионов единиц продукции в год.
Я долго искал себя. Пробовался в роли наемного генерального директора в компании-дистрибьюторе с оборотом 6 миллиардов рублей в год, открыл и закрыл свою онлайн-школу, проработал более полугода в стартапе «Жизньмарт» в роли исполнительного директора. За это время я понял: операционка — не моя сильная сторона. Я плохой операционный менеджер. Меня это вводит в сон. Поэтому я решил продолжить свои эксперименты в собственном бизнесе.
«Жизньмарт» тогда искала партнеров, которые производили бы еду для их сети. В 2021 году ребята предложили мне делать для них японскую еду. В то время у нас уже было небольшое производство, где мы делали пирожные и торты для «Кондитории» и продавали наши десерты другим компаниям. Площади позволяли, и мы запустили производство японской еды (в том числе онигири) на базе уже существующей фабрики — так и появилась «Лаборатория вкуса».
Со временем мы выстроили нормальную партнерскую схему, наняли бренд-шефов, разобрались в технологиях, оборудовании, отвечали за контрактное производство. За несколько лет бизнес масштабировался — мы начали выпускать до 7 миллионов единиц продукции в год.
Онигири — продукт, который стал городским символом. Вы задумывали его как хит или все получилось само собой?
Сергей: Мы не ставили для себя целью покорить рынок, мы просто хорошо делали свое дело. Клиент ставил задачу, мы находили для ее исполнения ресурсы, людей, технологию. В конце 2023 года мы поехали в Японию смотреть на их опыт производства. Вообще онигири в Японии существуют более 100 лет. И там этот сегмент очень сильно развит. На рынке России (и Урала в частности) в 2021—2022 годах онигири были новинкой. Команда «Жизньмарт» их активно прокачивала, и это нравилось аудитории. До 2024 года мы производили продукт только для «Жизньмарт». Мы умели быстро делать, а они круто продавали. Тандем работал. Потом к нам пришли федеральные сети и разместили на фабрике аналогичные заказы по своим золотым рецептурам. И команда «Лаборатории вкуса» оказалась той, кто научился делать не тысячу штук, а 60 тысяч штук в сутки. Это, с одной стороны, круто и масштабно, с другой — большая ответственность.
Как вы поняли, что стали частью городской жизни? Когда настал момент узнавания?
Сергей: Честно? У меня нет ощущения, что мы делаем что-то особенное или популярное. Иногда это даже пугает. Ты просто понимаешь: сегодня мы произвели 60 тысяч онигири, и 60 тысяч человек это съели. Не два, не пять, не десять, а целый город. И ты думаешь: «Круто». А потом: «Блин, это же огромная ответственность». Ведь это едят и дети, и люди с разными ограничениями. И ты думаешь: я могу повлиять на то, чтобы покупатель перед тем, как съесть онигири, помыл руки? Нет. Но я могу влиять на то, чтобы продукт выходил с фабрики качественным и безопасным! Мы много работаем и инвестируем в эту сторону. Но в итоге все равно ответственность на нас, даже если руки были грязные или полка в магазине, или холодильник не работал, потребитель придет к нам и скажет: «Вы сделали плохой продукт».
Мы внутри компании долго не говорили о бренде. Все внимание было на другом: мой бизнес-партнер Павел, с которым мне реально повезло, всегда топит за пищевую безопасность. На фабрике все должно быть четко: ежедневные анализы, проверка сырья, строгий контроль. Ты понимаешь: бизнес вроде бы большой, но настолько хрупкий, что один шаг вправо или влево — конец. Все помнят лето 2024-го, ботулизм, массовые отравления: один сбой — и последствия могут быть серьезными.
Мы внутри компании долго не говорили о бренде. Все внимание было на другом: мой бизнес-партнер Павел, с которым мне реально повезло, всегда топит за пищевую безопасность. На фабрике все должно быть четко: ежедневные анализы, проверка сырья, строгий контроль. Ты понимаешь: бизнес вроде бы большой, но настолько хрупкий, что один шаг вправо или влево — конец. Все помнят лето 2024-го, ботулизм, массовые отравления: один сбой — и последствия могут быть серьезными.
Нам проще делать все без пафоса: про путь тихого бизнеса и страх провала
Вы не строили бренд на громких манифестах, но при этом у «Кондитории» сильная идентичность и узнаваемый бренд. Как так вышло?
Юлия: Просто потому, что хайп очень быстротечен. Когда ты что-то громко заявляешь, нужно быть на 146% уверенным, что это сбудется. Наверное, нам проще делать все без пафоса и лишних ожиданий, а потом — бах, и удивлять клиента такими маленькими штуками, которые и вовсе не заметны, но являются моими принципами. Например, мы никогда не спрашиваем адрес, если клиент уже заказывал (он есть в нашей системе, и достаточно уточнить: «Вам везти на Олимпийскую набережную, как обычно?»), или никогда не станем высылать некликабельную ссылку на оплату, которую не скопируешь. Вот тут люди и чувствуют, что им комфортно, и возвращаются. Не умаляя крутости нашего продукта.
Сергей: Сейчас маркетинг — это способ занять место на переполненном рынке. Мы живем в постиндустриальном обществе, где все потребности клиента закрыты, и единственный выход — изучать контекст клиента, помогать решать его проблемы или вопросы с помощью своего продукта в тот момент, когда ему это необходимо. Это просто безумно тяжело. И у Юли получается.
Сергей: Сейчас маркетинг — это способ занять место на переполненном рынке. Мы живем в постиндустриальном обществе, где все потребности клиента закрыты, и единственный выход — изучать контекст клиента, помогать решать его проблемы или вопросы с помощью своего продукта в тот момент, когда ему это необходимо. Это просто безумно тяжело. И у Юли получается.
Почему вы выбрали путь тихого бизнеса — без крика, но с устойчивой узнаваемостью?
Юлия: Я всегда действовала реактивно. Например, пошел тренд на литровый капучино с огромным круассаном — я говорю команде: «Давайте тоже попробуем!» Мы заказали большую чашку на маркетплейсе, испекли круассан, но в итоге кружка пришла со сколом. Возвращаем, заказываем другую — опять скол. Пока все это длилось, тренд уже выстрелил у других. Мы не успели, но хотя бы попробовали. Наверное, мне просто лень хайпиться.
Сергей: Бизнес строится на трех китах: деньгах, власти и том, что тебя лично движет. У кого-то перекос в сторону денег, у кого-то — в сторону власти. В нашем тандеме Юля всегда выбирает прибыль, а не пиар. Не любит она тратить деньги. Я ее долго уговаривал сделать вывеску «Кондитерская Юлии Коган», вот в прошлом году наконец уговорил.
Юлия: До 2020 года можно было вообще ничего не делать для продвижения — сарафанное радио отлично работало. Но с пандемией ко мне пришел страх: будут ли вообще покупать наши торты? С тех пор мы начали больше общаться с клиентами, делать рассылки, чтобы нас помнили и у нас заказывали. Сейчас просто сидеть и надеяться на рекомендации уже не работает.
Сергей: Бизнес строится на трех китах: деньгах, власти и том, что тебя лично движет. У кого-то перекос в сторону денег, у кого-то — в сторону власти. В нашем тандеме Юля всегда выбирает прибыль, а не пиар. Не любит она тратить деньги. Я ее долго уговаривал сделать вывеску «Кондитерская Юлии Коган», вот в прошлом году наконец уговорил.
Юлия: До 2020 года можно было вообще ничего не делать для продвижения — сарафанное радио отлично работало. Но с пандемией ко мне пришел страх: будут ли вообще покупать наши торты? С тех пор мы начали больше общаться с клиентами, делать рассылки, чтобы нас помнили и у нас заказывали. Сейчас просто сидеть и надеяться на рекомендации уже не работает.
Настоящая стабильность — это внутренняя уверенность: про мечты построить большую фабрику и выпекать перфекционистские десерты
Какие принципы внутри ваших проектов нельзя нарушать, даже если это мешает росту?
Юлия: Первое — пищевая безопасность. Тут нет предела совершенству, всегда можно и нужно улучшать. Второе: мы никогда не говорим клиенту «нет», если просьба не выходит за рамки этики и эстетики. Например, мы не делаем торты с матершиной и пошлостями. И третье: я никогда не бросаю своих сотрудников, даже если они плохо сработали.
Сергей: Пищевая безопасность — это глобальная ценность. Каждый сотрудник знает: если он видит нарушение, то вправе сразу писать мне напрямую. Далее принцип четырех глаз. В нашей компании нельзя принимать решения в одиночку, всегда нужен кто-то, кто посмотрит на твое решение со стороны. Последнее: мы не выплачиваем премии просто так. Если компания не заработала, то и команда тоже. Но не будет такого, что владельцы получают дивиденды, а команда сидит на окладе. Все по справедливости. Так устроена мотивационная программа у нас на всех уровнях компании.
Сергей: Пищевая безопасность — это глобальная ценность. Каждый сотрудник знает: если он видит нарушение, то вправе сразу писать мне напрямую. Далее принцип четырех глаз. В нашей компании нельзя принимать решения в одиночку, всегда нужен кто-то, кто посмотрит на твое решение со стороны. Последнее: мы не выплачиваем премии просто так. Если компания не заработала, то и команда тоже. Но не будет такого, что владельцы получают дивиденды, а команда сидит на окладе. Все по справедливости. Так устроена мотивационная программа у нас на всех уровнях компании.
Как вы относитесь к масштабированию бизнеса?
Юлия: Я поняла, что не сетевой предприниматель. Мне не нужна кондитерская в каждом районе Екатеринбурга. Чтобы прыгнуть выше, нужно радикально менять модель, например переходить в ресторанный бизнес, а я этого не хочу. Мне классно оставаться в нише люксовых десертов и развиваться вглубь. Мне важнее, чтобы каждый десерт был идеален, чтобы было больше позиций без сахара, одобренных нутрициологом, чем открыть еще 15 «Кондиторий» или запускать франшизу.
Сергей: Для меня масштабирование — неотъемлемая часть бизнеса, и оно очень тесно связано с командой. Мы собрали сильную команду и строим стратегический план на следующие четыре года: иметь на 6 миллиардов оборота, войти в топ-5 производителей в России и выйти на IPO.
Но с масштабированием связано меньше свободы. На старте масштабирования у тебя может быть пять вариантов развития, а после выбора одного из них количество следующих вариантов сокращается до двух, а иногда и вовсе не остается выбора. Например, мы в первом квартале этого года вышли в новый регион Поволжье, и теперь у нас только два варианта: или стоить там фабрику, или уходить из региона. Уход из региона будет болезненным для компании, и возврата к исходной точке уже нет. Без команды, которая верит в этот путь, масштабирование невозможно.
Сергей: Для меня масштабирование — неотъемлемая часть бизнеса, и оно очень тесно связано с командой. Мы собрали сильную команду и строим стратегический план на следующие четыре года: иметь на 6 миллиардов оборота, войти в топ-5 производителей в России и выйти на IPO.
Но с масштабированием связано меньше свободы. На старте масштабирования у тебя может быть пять вариантов развития, а после выбора одного из них количество следующих вариантов сокращается до двух, а иногда и вовсе не остается выбора. Например, мы в первом квартале этого года вышли в новый регион Поволжье, и теперь у нас только два варианта: или стоить там фабрику, или уходить из региона. Уход из региона будет болезненным для компании, и возврата к исходной точке уже нет. Без команды, которая верит в этот путь, масштабирование невозможно.
Что для вас значит «быть стабильными»? Это про финансы, ритм, настроение?
Сергей: Настоящая стабильность — это внутренняя уверенность в том, что ты делаешь. Как говорит мой операционный директор, мы принимаем как есть все то, на что мы не можем повлиять, и делаем максимум с тем, на что мы влиять можем. В 2024 году, когда Роспотребнадзор закрывал все фабрики еды в Екатеринбурге, я осознал: если смогу это спокойно принять, мы сможем дальше выйти из этого пике, а если я словлю «паничку», то все развалится. От моего настроения во многом зависит настрой команды. И мы справились. Было очень тяжело, но мы смогли. Теперь я понимаю: если моя психика в порядке, то могу пережить что угодно.
В целом в бизнесе нет никакой стабильности. И это нужно принимать. И чем больше бизнес, тем больше нестабильности.
Юлия: Для меня стабильность — это отсутствие компромиссов. Если мы видим, что заказ сделали неидеально, я всегда на стороне той части команды, которая говорит: «Надо переделать». Не надо ждать, пока клиент придет и устроит истерику. Не надо надеяться на авось. Нужно сразу делать хорошо, тогда и будет стабильность.
В целом в бизнесе нет никакой стабильности. И это нужно принимать. И чем больше бизнес, тем больше нестабильности.
Юлия: Для меня стабильность — это отсутствие компромиссов. Если мы видим, что заказ сделали неидеально, я всегда на стороне той части команды, которая говорит: «Надо переделать». Не надо ждать, пока клиент придет и устроит истерику. Не надо надеяться на авось. Нужно сразу делать хорошо, тогда и будет стабильность.
Какие у вас профессиональные мечты?
Сергей: У нас с партнерами есть мечта — построить полностью автоматизированную фабрику, где сотрудники не будут касаться продукта руками в процессе его производства. То есть создать компанию, где полностью исключены нарушения пищевой безопасности, с полной автоматизацией и минимальным касанием человеческих рук.
Юлия: Моя цель на профессиональную жизнь — чтобы каждое пирожное и торт соответствовали моим перфекционистским стандартам. Я хочу, чтобы я не могла к ним придраться. Пока такого дня не было. Если честно, не уверена, что он наступит, но я стремлюсь, и команда меня слышит.
Юлия: Моя цель на профессиональную жизнь — чтобы каждое пирожное и торт соответствовали моим перфекционистским стандартам. Я хочу, чтобы я не могла к ним придраться. Пока такого дня не было. Если честно, не уверена, что он наступит, но я стремлюсь, и команда меня слышит.
