Около четырех лет назад, когда нас было не больше 30 человек, я выполняла функции HR: занималась наймом и наполнением корпоративной жизни. Но мы росли, и я больше не могла заниматься этим ежедневно. Тогда мы стали искать HR-директора. Искали долго. К нам приходили либо слабые специалисты, либо крутые и опытные, но им с нами было просто неинтересно.

Однажды я увидела пост в соцсетях про то, что в компаниях есть служба заботы. И по сути это именно то, что закрыло бы наши потребности лучше HR в чистом виде. Вот так методом проб мы пришли к пониманию, что нам нужен не кадровик, а менеджер заботы.

Забота о сотрудниках — это не только предложить коллеге утром чашку чая, это больше про доверие, тепло, уют. Чтобы, приходя на работу, люди чувствовали себя в безопасности.

Забота — это давать людям перспективы. Нам важно, чтобы сотрудники знали о возможностях проявляться и развиваться. В INNORTO каждый может участвовать в любых проектах компании независимо от того, какую должность занимает: аналитика, менеджера по продажам или бухгалтера.

Еще мы раз в квартал компенсируем затраты на личное развитие, например, обучение игре на фортепиано, плавание или другие занятия спортом. И конечно, у нас есть уже привычные многим формы заботы: ДМС, расширенный соцпакет, масштабные корпоративные мероприятия, компенсация стоимости обедов, подарки детям сотрудников и другие.

Потому что забота — это не одно слово. Это атмосфера, культура, которую мы формируем из множества касаний. Нам важно создать пространство для общения и обмена идеями. Корпоративные инициативы помогают людям чувствовать себя частью чего-то большого. Классно же, когда сотрудник торопится на работу, чтобы поделиться идеями.

Часто операционная деятельность рутинна, это нормально. Но мир не ограничивается работой. У человека должна быть живая среда, где можно обсудить книги, фильмы, другие интересы. Именно неформальное общение объединяет людей.

Мне не близка идея заставлять людей каждое утро надевать дежурную улыбку или делать вид, что у них все в порядке. Искренность важнее внешнего благополучия.

Поэтому мы подбираем в команду людей с близкими нам ценностями: зрелым отношением к жизни, ответственностью за свое состояние и стремлением к осознанности. Тех, кто выбирает не просто работать, а жить в балансе с уважением к себе и окружающим. Именно такая внутренняя опора создает здоровую атмосферу в команде — без напряженной игры во «всё хорошо», а с настоящей вовлеченностью и человеческим отношением друг к другу.

Часто на собеседованиях задаю вопрос: «А счастливы ли вы в моменте или что вам нужно для счастья?» Когда человек говорит, например, что его счастье только в деньгах, у меня возникают сомнения, наш ли это человек. Не потому, что я не хочу ему много платить. Нет. Если сотрудник или кандидат говорит: «Я хочу развиваться, и для меня важно расти в денежном выражении», — наоборот, такое признание как масло для моей души. Но деньги и развитие — совсем разные ценности. Ценности — это намного шире, чем деньги.

Если бы культуру заботы несли только мы с основателем Дмитрием Баканёвым, ничего не работало бы. Если наш сотрудник уходит на больничный, коллеги отправляют ему цветы или апельсины, отвозят домой или в больницу какие-то вещи, распределяют между собой задачи по проектам. Я и сама могу попросить выслать такую вот нотку радости. У меня двое детей, и я точно знаю, что воспитывает личный пример.

Для INNORTO важны не только профессиональные навыки. Навыкам можно научить. Гораздо сложнее научить человека ответственности и внутренней зрелости.

Для нас важно, чтобы кандидат был экологичным в коммуникации, умел уважительно взаимодействовать с командой и не оставался равнодушным к тому, что происходит вокруг него. Мы ценим доброту, инициативность и желание развиваться — не потому что это красивые слова, а потому что именно из таких качеств складывается сильная команда.

В INNORTO у сотрудников достаточно много самостоятельности и ответственности. Многие решения принимаются без постоянного контроля руководителя. И нам важно, чтобы человек не просто ждал указаний, а умел думать, предлагать решения и брать ответственность за свой участок работы.

При этом для меня очень важен баланс. Я не верю в авторитарное управление, когда сотрудник приходит к руководителю за каждым подтверждением. Но и не считаю правильным оставлять человека один на один с задачами. Внутри компании мы стараемся выстраивать среду, где каждый может проявлять самостоятельность и при этом всегда понимать, что рядом есть поддержка команды и руководителя.

Наверное, одно из самых важных качеств для будущего сотрудника INNORTO — это неравнодушие. Когда человеку действительно важно, что он делает, как развивается компания и что чувствуют люди рядом с ним. Именно такие люди помогают бизнесу расти по-настоящему устойчиво.

На собеседованиях люди обычно кричат: «На прошлом месте мне не давали развиваться». С одной стороны, такие заявления обнадеживают, но с другой — их нужно уточнять. Мы всегда выясняем: где и как человек хочет развиваться? Такая сверка показывает, сможет ли кандидат закрыть свою потребность в INNORTO.

Следующий момент — когда человек становится нам коллегой. Он должен хотеть влиять, и это желание выражается в инициативах. Бывают моменты, когда я заранее понимаю, что идея сотрудника приведет к ошибке величиной в 30 000 рублей, но говорю: «Делай!» Мне важно, чтобы человек попробовал. Без ошибок нет роста, нужно иногда давать прожить негативный опыт, чтобы в следующий раз в подобной ситуации человек смотрел шире.

Бизнесу, который хочет расти, не интересно, если люди думают только о задачах. Хочется, чтобы они мыслили масштабно, размышляли о результатах компании.

И тут важно вовремя услышать сотрудника. У нас есть несколько точек касания. Первая — непосредственный руководитель, который должен вовремя поддержать. Вторая — это наш менеджер службы заботы. Раз в месяц она беседует с каждым, выясняет, как дела, как идут проекты. Если не идут, то как можно повлиять на процесс и кто для этого нужен. Она сверяет, слышат ли человека в компании, дают ли ему проявляться.

Менеджер службы заботы — это адвокат, который работает немного против меня. Очень неудобный человек в команде. Иногда он противостоит даже корпоративным правилам и Трудовому кодексу.

В нашей компании можно расти и горизонтально, и вертикально. Далеко не все хотят становиться руководителями. Все чаще вижу запрос на развитие конкретных компетенций.

Когда кандидат только приходит к нам, мы задаем вопрос, который часто выбивает из равновесия: что ты хочешь? Оказывается, что такой простой вопрос человеку раньше просто не задавали. То есть он ходил в офис и действовал только в рамках своей должностной инструкции, не задумываясь о большем.
Считаю, что при приеме человека в команду важно знать, к чему он стремится, важен ему вертикальный рост или горизонтальный. Тогда я сверяюсь, куда могу направить ресурс, в каких процессах человеку будет интересно поучаствовать.

Эти разговоры не остаются буквами на бумаге: мы заносим желания сотрудников в базу. В дальнейшем, когда запускаем новый проект, предлагаем подходящим людям к нему присоединиться. Например, так с инициативными коллегами мы реализовали выездную летнюю фотосессию для рекламы и коллаборацию с сообществом «PRO Женщины».

Это все больше про амбиции. А если говорить про развитие профессиональных навыков, то здесь сотрудникам помогает непосредственный руководитель подразделения. Он видит слабые места и предлагает поработать над ними. Или анализирует стратегию развития компании, понимает, каких компетенций не хватает его команде и запускает процесс обучения.

Внутри компании у нас есть «INNORTO университет», где сотрудники передают друг другу профессиональные навыки и компетенции. Например, кто-то не знает полезные формулы для работы в Excel. Самостоятельно изучить вопрос сложнее, чем побывать на мастер-классе коллеги, который еще и на сопутствующие вопросы ответит.

Учителем может стать любой, кто владеет редкой компетенцией или прошел обучение вне компании. Например, недавно один наш менеджер продаж захотела пройти курс повышения квалификации. Компания оплатила занятия. Девушка четыре месяца училась, а затем сформировала выжимку полезностей для нашего бизнеса и через внутренний университет поделилась ей с коллегами. За такие уроки учителя получают премии, что тоже не может не мотивировать учиться и обучать.

Такое признание мы никогда не рассматривали как маркетинговую историю. INNORTO уже много лет тратит огромные бюджеты на финансирование службы заботы о сотрудниках. И вот решили заявить о себе в рейтинге. Что нам это дает? Статус. В мире, где все люди немного недолюбленные, мы предлагаем заботу и становимся более конкурентными на рынке труда. Другими словами, получаем более сильных кандидатов.

Очень много людей стало приходить к нам вне нашей воронки поиска сотрудников. Недавно так к нам устроился координатор отдела продаж. Пришла и сказала: «Я о вас слышала, вы работодатель года. Хочу у вас работать».

Еще признание повышает доверие к компании. Многие приходят со страхами, полученными у бывших работодателей, которые их обманули, не выплатили заработную плату. И мы проводим большую работу, обучая людей доверять нам. Потому что страхи мешают людям раскрыться.

Конечно, мы растем каждый год, иначе, как говорится, зачем запускать бизнес. Но при этом хочется сохранить выстроенную корпоративную культуру. То есть через пять лет INNORTO должно стать не только сильным брендом, но и местом, где людям просто интересно работать.

Уже сейчас мы понимаем, что нам нужно усиливать службу заботы, расширять штат. Планируем разделить отдел на две части — адаптация и развитие, — что позволит еще больше внимания уделять сотрудникам.

Мне кажется, у INNORTO нет какого-то одного секрета успеха. Скорее, это сочетание большого количества ежедневных решений, которые со временем формируют сильную компанию.

Но если говорить о главном — это люди и скорость изменений.

Мы очень быстро адаптируемся. Рынок меняется постоянно: маркетплейсы, реклама, логистика, поведение покупателей. И компания растет только тогда, когда умеет не застывать в одной модели, а постоянно пересобирать процессы, подходы и даже мышление.

Второй важный фактор — это команда. Я всегда говорю, что сильный бизнес строится не только на цифрах и стратегии. Он строится на людях, которым не все равно. На людях, которые готовы брать ответственность, думать шире своей должности и действительно вовлекаться в развитие компании.

При этом мы стараемся сохранять баланс между системностью и человечностью. Да, мы требовательны к результату, к скорости, к ответственности. Но вместе с тем внутри компании важны уважение, поддержка и понимание, что за любым процессом всегда стоят живые люди.

Ещё один фактор — мы очень глубоко погружаемся в продукт и клиента. Для нас недостаточно просто продавать товар. Нам важно понимать, как человек будет им пользоваться, что он почувствует, вернется ли снова, порекомендует ли нас другим. Именно поэтому мы много внимания уделяем обратной связи, продукту, упаковке, контенту и самому опыту взаимодействия с брендом.

И, наверное, еще одна важная причина роста INNORTO — мы не боимся пересматривать даже те решения, которые раньше казались правильными. Компания растет только тогда, когда готова честно признавать свои слабые места и меняться быстрее рынка.